Теория ограничений Е. Голдратта

В условиях высокой нестабильности социально-экономических процессов предприятия вынуждены преодолевать множество противоречий: между сроками и качеством, стоимостью и затратами, требуемой производительностью и имеющимися ресурсами. Одним из самых эффективных инструментов, позволяющих предприятию вырваться из рамок, которые его ограничивают, является теория ограничений систем (Theory of Constraints, TOC), разработанной в 1970-х гг. израильским физиком доктором Элияху М. Голдраттом. Построение процесса принятия управленческих решений на основе ТОС предполагает концентрацию организационных ресурсов на устранение ограничений (конфликтов), которые мешают компании полностью реализовать ее потенциал — методы теории ограничений

На разных этапах своего развития ТОС использовали всемирно известные компании: General Motors, Procter&Gamble, AT&T, NV Philips и Boeing. Сегодня концепция ТОС используется в сферах здравоохранения, образования, консультирование, сельском хозяйстве, а также в личностном росте.

Постановка проблемы. Теория ограничений системы (ТОС) – это философия управления бизнесом, нацеленная на достижение амбициозных финансовых результатов. Сторонники ТОС утверждают, что при условии использования теории ограничений в течение четырех лет можно повысить прибыль компании до величины ее нынешнего оборота. Сущность ТОС можно рассматривать в двух аспектах — в сфере мышления и в аспекте конкретных прикладных решений. Именно последний аспект образует предмет исследований в экономике и управлении предприятиями. Следовательно, актуальной проблемой для исследований является выявление возможностей теории ограничений Е. Голдратта в обеспечении результативности предприятия, действующего в условиях высокой непредсказуемости рыночных процессов.

Результаты исследования. Сущность ТОС заключается в управлении потоком и фокусировке усилий на ограничениях. О существовании потока можно говорить тогда, когда происходит определенная последовательность повторяющихся операций. Максимальный выход всего потока диктуется мощностью самого слабого ресурса, используемого для его осуществления. В теории ограничений такой ресурс считается ограничением.

Теория ограничений Е. Голдратта исходит из того, что в каждый конкретный момент времени в системе есть тількиодне ограничения. Направив усилия на устранение ограничения, можно сделать существенный прорыв в результатах деятельности компании. И задача менеджмента состоит в выявлении, максимальном использовании и «расширении» этого «узкого места». Другими словами, задача сводится к тому, чтобы ограничения с источника проблемы превратить в источник прибыли.

Ограничения делятся на две группы – физические и управленческие. Физические ограничения — это узкие места, которые не дают возможности увеличивать производительность. Управленческие ограничения – это стереотипы и убеждения, которые никто не ставит под сомнение. Последние составляют 90-95% всех ограничений. Существует несколько типов ограничений: ограничение по мощности, ограничение по времени выполнения и ограничения рынком (количеством заказов).

Управление ограничением означает обеспечение максимального использования его мощностей и возможностей. Для устранения ограничения необходимо пройти пять шагов, на которых основывается систематизированный и сфокусированный подход.

Шаг 1.Найти ограничение системы. Здесь часто проводят аналогию с самым слабым звеном в цепи. Считается, на предприятии всегда есть ресурс, что ограничивает его максимальный поток. Для того, чтобы улучшить результаты работы системы (усилить всю цепь), необходимо найти самое слабое звено. Ресурсы, которые определяют величину потока на предприятии, называются «ограничениями».

Сейчас читают   Она летает, но насколько это прекрасно?

Шаг 2.Найти способ максимально использовать ограничение системы. Найдя ресурс, который ограничивает результаты работы, управленческий персонал должен обеспечить непрерывную работу «ограничения». Необходимо создать перед «ограничением» постоянный защитный буфер, предусмотреть и не допустить отсутствия ресурса. Дальше топ-менеджмент организации должен принимать управленческие решения таким образом, чтобы система поставляла все, что нужно для работы «ограничений».

Шаг 3.Подчинить все остальные элементы системы (не ограничений) принятому решению в отношении ограничений. Другие ресурсы должны работать со скоростью «ограничение».

Шаг 4.Расширить «ограничения» системы, то есть увеличить мощности, сократить время выполнения заказов, предложить рынку новые продукты, выйти на новые рынки. На данном этапе считается целесообразным исследовать все альтернативные варианты инвестирования в «ограничение».

Шаг 5.Если на предыдущем шаге ограничение» устранено (прекратило быть ограничением»), вернуться на начальный этап исследования системы. Результаты работы системы теперь будут определяться другими «ограничениями». Работу по оптимизации необходимо продолжать.

Важным инструментом повышения производительности системы, в которой выявлено «узкое место», есть механизм «Drum, buffer, rope» («барабан, буфер, веревка», DBR). В ТОС ритм работы системы задает «узкое место» («барабан»), определяя поступления заготовок и оптимальный размер их партии. Чтобы защитить узкое место от простоев создается «буфер» запасов, размер которого определяется, исходя из длительности цикла, размера резервных мощностей и стабильности работы ресурсов. «Веревка» связывает «узкое место» и первое звено цепи с целью своевременного запуска сырья и недопущение излишних запасов незавершенного производства.

Таким образом, теория ограничений системы ломает стереотипы о 100%-ную загрузку всех производственных участков, поскольку все звенья производственной цепи имеют разную производительность. 100%-но должны быть загружены производственные участки – «узкие места». Центры, поставляющие ресурсы этим участкам, должны иметь определенные защитные мощности на случай возможных сбоев в работе системы. В противном случае участок перед центром-«ограничением» будет завалена остатками незавершенного производства, а следующие за ним участки будут ощущать нехватку комплектующих.

Выводы. Таким образом, ТОС – это определенная методология управления системами. Она ломает стереотипы и выходит за рамки стандартной практики. Сущность ее заключается в выявлении «узкого места» бизнес-системы, подчинении всей работы системы особенностям и потребностям этого «ограничения», устранении его и поиска очередного ограничения для дальнейшего усовершенствования системы.

ТОС утверждает, что любой организационной системе присуща внутренняя простота, а поэтому количество факторов, ответственных за результативность конкретного предприятия в конкретный момент времени невелико. Именно ими и следует заниматься. Поскольку цель у организации одна, в ней не может быть конфликтов между частями организации. Части должны находиться в гармонии между собой и с организацией в целом. Поэтому любой конфликт должен быть решен без компромисса на основе подхода «выиграл» — «выиграл».

Яндекс.Метрика users online